接續CH4-競品研究的結果，接續著手進行競品分析。
當蒐集了許多資料並將轉為資料內容，但這些資料只是一些花了時間蒐集的資訊，要對商業策略目標結合，還需要分析這些資料的用途與轉化才是有用的資料。
以前在撈網站報表時，因每個人手上專案多，也沒有意識到以業務考量的角度，網站人次與流量到底對公司的幫助是什麼，只做了成長比較，提出了幾個目前正在推動的專案，回過頭來想，我那時候說明的內容有用嗎？還是只是浪費了大家的時間？沒有分析並說明如何改進，經過覆盤後才明白，只有報數字比較真的讓我十分汗顏。
沒有透過分析擷取重點與客觀的說明表述，等於浪費了製作這些資料的時間。
利用競品矩陣分析工具作為幾個分析的方向與方法，能提出建議觀點與產品可行性的評估，UX策略很重要的一點：
不要偏頗立場，不是為了迎合商業策略，而是為了商業策略的目標前進。
當做完競品分析矩陣的資料蒐集後，工作才正要開始。用了這份資料提供利害關係人（一直提到利害關係人真的蠻拗口的）客觀並有系統思考的觀點，說明這樣的價值主張分析利弊。
作者經驗分享
有幾年工作經驗後，上述的作者經驗我只能說非常貼切，尤其是在組織龐大的企業中，仔細的研究分析結果有很高的機率是會被打回票，這是一個產品經理的反饋，當然也有可能是提出的論點沒有命中利害關係人的目標，也有可能是「不得不做」的指令。
分析事情時，一定嘗試從大量資訊轉換成較小的可執行項目，在不同資訊中找到關聯，推論某些事情發生的原因。將大問題拆解成小問題，可以較容易處理大面向的產出。
書中這樣描述讓我想到OPTR的敏捷工作法提到的-「自我提問法」。透過自我提問去反思分析內容的重點，建議與評斷。
通常在競品分析的盲點會在於複製對手功能，常看到文章分享，開發工程師通常會提問：
除了最後一點可以簡單回答外，這些都是會被提出質疑的地方，必須要有一套自身觀點跟推論，來證明這樣的執行內容是有經過分析評估的結果。
不要只單做「我的功能 VS. 別人的功能」分析，這樣的比較而增加功能，完全不能了解商業的目的而做的功能，還能對這樣的產品有什麼期待？
重要的工作是分析每一個競品分析矩陣中的資料，產生價值創新的特點與機會。要開創藍海並去除競爭，就要有創新的解法，精準抓到市場上顧客的使用痛點，所以就務必要深入研究分析資料。
透過這些步驟可以將你的競品研究轉為有用的競品分析結果，最後加上執行建議！
資料研究的目標是要將所有精華濃縮成一份簡報，用來解釋
將「競品研究」的競品分析矩陣好好的來整理一番！
快速的檢視欄位內容，有缺漏資料以及優劣表現的內容都利用較少的時間來做盤點，若花太多時間在這樣的步驟，不會有更多的產出與效益。
整理數據相關資料與撰寫簡報都不是能夠一次完成，首先要進行的是要盡快起頭，就算是草稿也是對有明顯進度。
留意這些資料是量化或質化的內容，量化就是數字與統計資料的資訊，質化比較偏向感官的描述，但若是在數位產品中，功能提供的選項也可以轉化為可量測的資訊。例如書中提到的：使用者註冊的時候需要從棕色、藍色、灰色選擇眼睛的顏色。因為資料典試客觀的，所以可以用數字去量化。
量化資料 | 質化資料 |
數字（指標、數據組合） | 描述性 |
可測量 | 可觀察、但不可測量 |
長度、面積、體積、速度、時間等 | 想法、反應、味道、外觀等 |
客觀 | 主觀 |
有結構性 | 無結構性 |
在表格中的顏色不要太多太雜，畢竟分析的內容非常多，取幾個重點顏色並清楚顏色代表的意義即可，這樣在後面的研究分析也能快速抓到重點，不需要花很多時間在想顏色代表的意義。
邏輯分群 |
桌機版 VS. 手機版 |
內容類型（例如：電子商務、出版商或聚合商） |
水平市場（Craig's List, Amazon, eBay 三者對比或 Taget 與 Walmart 對比） |
垂直市場（衣服、保健、金融業等等） |
商業模式 |
書中列出幾個範例整理與對手產品列表的方式：
這些列表的目標都是要比對出競爭優勢的要素，照出共同性與差異性，能落實比較的內容。
在比較的範疇裡，要定一個基準點是比較困難的，從過往的經驗，你如何能了解與對手比較的基準點？
由我自身做過得案例，找到競爭對手的資料或網站，能從何處挖掘到基準點，當時的作法是由各家競品中找出共同的特性，每一個競品都有提供的功能，以及內容，與因為商業考量的差異。
讀完本節後，回到比較產品屬性的題目中，再自我提問，這些競品的價值主張是與本身或目標的價值相關嗎？
因為有直接競爭對手與間接競爭對手的區隔，要清楚定義與定下目標客群重複的直接競爭對手重點分析內容會著重於顧客的基本期待。
間接競爭對手看的是他們解決問題的方向能展現什麼優勢，足以跟你的價值主張抗衡。
這些比較許分析不外乎於個人化的體現，黏著度的提昇，分析這樣的內容確實是一項很挑戰的工作，要說服自己，並且也要帶出有價值的觀點與評論在這份分析文件中。
將各項競品研究的資料依照分群、定義比較基準的步驟後，就是來進行資料的分析，因為已經完成了上述內容的評比，大略能了解市場趨勢與產業中的佼佼者，接下來的步驟藉由書上提及重點，可用於在統整資料的方向。
書中的範例：
Analysis |
Direct competitors |
TrunkClub is a direct competitor. Their business model is with inventory management, buying wholesale and selling at retail prices. Centralized stylists out of Chicago allows them to manage |
Analysis |
indirect competitors |
Gilt is an indirect competitor. It is a flash sales site that targets |
分析欄位的內容，將會是濃縮重點的資料，確實是很受用的分析方法，也能梳理分析後的比較內容。
所有的競品研究再做完分析建議後大致上告一段落，但是最重要的還是PM每天的例行工作-「會議說明」。
在會議說明中，套用在職場上的流程，就是要向夥伴溝通並傳達這次分析後的結論，同步你這些研究後的資料對於商業策略上可行的建議。
每每聽到「我覺得你應該要開一個會議跟大家說明」這句話，心中都充滿著要怎樣進行會議，資料蒐集、資料準備、預約大家的會議時間、檢視自己的簡報內容。
而在上述資料中，都已經完成了競品研究與分析後，就只需要預約時間跟review 簡報內容兩件事情，有了這樣的方式與步驟，好像也簡化了自己的作業流程跟提昇效率了。
在開始簡報前，提到一個觀念：
溯因推理是從觀察到假設的邏輯性推理方式，依據可靠的資料（經觀察所獲得）來解釋相關證據。
這段是在講什麼？…
舉先前再做內部功能數據分析的例子，外部網站連到目標網站的功能應用，要了解效益的比例，但瀏覽行為千百種，要鎖定的目標是由這些你設置好的入口進入，並且從這些入口觀察行為，並由這些行為去判斷並分類，細分後才能有推理的證據。
雖然這些數據都是假設的，但能夠這些數據反推到實際的目標中，就能大致上符合邏輯推理的內容。
在摘要開始之前，還是回到剛剛「自我提問」的框架中來檢視，
這些問題都可以反覆的琢磨，利用這樣的框架能將整份研究結果摘要（簡報）更完整，並且有方向性的準備。這是在實踐UX策略中很重要的環節，確定目標，分析結論，才會有完整方向與團隊協助。
另外這個產品（擬定好的目標）在市場上是否有生存空間？能夠補足那一些不足的地方？要達到藍海策略的前提，必須要了解清楚在市場中的定位。要知道目標是位於一片藍海、廝殺的紅海或著是藍紅交會的紫海。
研究結果摘要（簡報）當然一開始就是要說明目的以及市場概況。
頁面配置：
標題，左側欄位：直接、間接競爭對手、影響者，右側內容：說明原因、背景等資料，並提出競品分析中的類別內容，比方說：個人化購物服務、潮流趨勢分類以及功能特徵。
（千言萬語真的比不上一張圖說）
列出2-3個直接競爭對手，以及他們與你的「價值主張」最有關連的原因。論點展現方式取決於如何能支撐你最後的策略建議！
就是如同說故事一般的將這部份埋入勾子，結局能引導你關聯原因的說明，確實是一個很不錯的框架式說明方法。
如同先前提到的，如果是主管指派的命令，以你的觀點與分析，為何要複製這樣的特點或功能的原因說明。
接著可以特別強調直接競爭對手的特點與說明，重點標示。
間接競爭對手的展示主要在與你價值主張相關的部份做了什麼正確的事情，不太需要關心負面的設計，因為間接對手不是那麽重要的需要去觀察缺點。
可以獲得線索的來源有：
此部份不是直接與間接的競爭對手，而是在其他產品中能夠符合應用在價值主張特點內容，這些稱為影響者，不見得是數位產品，但是能幫助產品的價值創新。
這個在我本身近期得知的音樂軟體-Tidal 中有發現，在個人化設定中，有預設與Apple Music 帳號連結、Last.FM 的同步，以及開車最常用的Waze導航時啟用Tidal的關聯，尤其是開車這個設定，當你在開車設定導航，不用另外打開音樂APP，就能直接在導航開啟時播放，這樣的直接設定方式確實是許多APP 能夠是用的一個UX影響。
回顧直接競爭者的研究結果分析，是支撐提出立場與建議的基礎，依據了對手分析、影響者觀察到的優點，還有出色的產品帶來的靈感，這些綜合原因轉化為這一個部份的說明，提出誠實且中肯的建議策略，可以實現的產品與市場定位都需要清楚說明。
這些建議擬定好之後，都要可以回答出下列的問題：
誠如這些建議，結論的說明存在風險，就需要修正目標客群或特定問題。可參考下列說法來溝通
一連串的閱讀與工作經驗的檢視，從資料研究到分析，並一一點出對手的優缺點，最後提出建議，這些流程實際在工作中很少會運用得到，但是反過來說，如果能夠更快速的提出分析以及建議觀點，這就是在避免一連串錯誤發生的起點不是嗎？
其中我認為最困難的是 提出立場與建議，要能夠用客觀立場提出建議與修正方向的結論，還蠻需要較多的實務經驗累積。
把握機會跨出一步。 犧牲睡眠並試圖去做。 即使挫折迎面而來。 一個觀點帶來更多漣漪。 -JOY DIVISION(1979) 游擊式使用者研究：銀湖咖啡任務 本書中提到的戒癮機構的構想，於此展開使用者研究，人員組成客戶：從旁聽到實際使用者感受UX研究員：負責紀錄與問券設計組長：主導使用者訪談協調員：從旁協助使用者訪談的接待、設備與場地準備受訪者：10名，一位約預留半小時共費時8小時，5,000USD 經驗分享 當你讓官建立和關係人坐在真實顧客面前，他們才有機會盡早從使用者身上收到正反面訊息一個成功的場域研究，來自於有條理、默契好並高度激動的團隊想要獲得實證資訊，其實不需要砸錢或花費大量時間。 Q:（從哪裡獲得使用者） 一般使用者研究 vs. 游擊式使用者研究 使用者研究的目的是讓我們對目標族群的需求有完整了解，讓價值主張有參考可循。有很多傳統的研究方法能幫你了解使用者的觀點，像是卡片分類法、情境訪查法、焦點團體法和問券調查，也有很多使用者研究相關的工具書可以參考：…
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