「要避免因追求錯誤策略而過早花費鉅額資金的行為，你必須擁有實驗性的思維模式。」
這篇心得遲了很久，應該是還需要再來複習一下前幾章的重點。
而回顧還是須圍繞在UX4大信條，以及MVP的概念，MVP亦即 Minimum Viable Product, 最小可行產品的縮寫，在精實創業的前提下，需要盡快針對實際使用者的回饋來確認是否偏離目標。這也是信條3的基礎。
這些實驗必定是越早開始越好。
一個成功的UX策略也需要持續不斷的被測試，確保產品發展的解決方案是人們極度渴望的，而從故事板進到MVP或產品原型的製作階段。如果團隊的假設沒有偏離方向，就快速進行小型、具結構性且精實的實驗，以獲得學習，並進早得知此商業模式在真實世界中是否可行。這樣的作法開啟了UX策略4個信條的融合過程。
UX策略4大信條
1. 商業策略
2.價值創新
3.實證使用者研究
4.殺手級UX
具備許多真正潛在顧客的巨大市場會導引新創公司做出產品。
馬克安德生,2007-Product/Market Fit
產品開發者必須從了解顧客的問題開始著手，在依據顧客的需求修正調整解決方案。
史蒂芬布蘭克
這在UX策略的作法就是進行實驗。
不論用何種方式或環境進行實驗，目的都是要測試一個變項以檢驗當初假設是否符合預期。這個變項是可被控制或改變的任何項目、因素或條件。
觀察實驗時，在一定的時間限制內，試著關注人事物的因果關係，因為要量測並擷取變項改變時所觀察到的證據。
上述內容在工作實務上確實如書上說的，可能一開始認為是很簡單的事情，不過載實際運用上，你會遇到各種外在因素的干涉，無法依據當初設定變項做觀察，造成各項實驗失準。所以在各變項的基準，只能盡量避免影響需要觀察的變項，才能有真實實驗的依據。
回頭來看，可能有些小項目的變動，以專業或是全局觀點來看，不需要作到實驗，畢竟時間是很重要的資源，別輕忽時間造成不可逆的最終成果。
書中提到一位創業家Jared Kraus，計畫做開創性的線上平台
但一切都進行到一半，一本 精實創業：用小實驗玩出大事業 改變了他們正在進行的專案，並且從中得知目前的作法要完全翻轉，另外瀑布式開發進行UX與設計已經過時。意味著在這樣急速變化的軟體開發專案中，這樣的步調跟不上市場需求，也無法真正的了解使用者所需要的或是自己的夢幻島。
實驗活動的重點，會有非常多不同類型的實驗，找到產品/市場適配(Product Market Fit)，不需要寫任何程式就能作到：
綠野仙蹤法
用新技術模擬測試創新概念並獲得早期驗證。進行的就是開發>評估>學習循環
採用的是奧茲範式的方法論(Oz Paradigm)
利用前一章節的故事板，講述關鍵經驗的的理由並能產生解決方案原型(Solution Prototype)的基礎，避免用wireframe 直接闡述，畫面無法對上想像，其實會延宕整個開發與實驗的流程。而接著就會用這個解決方案原型針對使用者進行概念性驗證(Proof of Concept)
這裡提到的原型，是用來讓使用者熟悉你理想中的產品體驗的任何形式。可以是低擬真度的紙製原型或是高擬真度的模型。
或許有些團隊會運用Axure 或 OminiGraffle 軟體來開發細緻的原型。這類原型對使用性測試與項開發團隊傳達功能來說是很有幫助的，但另一方面開發「可點擊」原型來傳遞策略概念卻有殺雞焉用牛刀之嫌。
也就是說Wireframe 不是適合作為策略的工具。是因對於stakeholder來說，wireframe 是無法「懂得」箇中奧妙。
原型(Prototype) 不是「最可行」，也不是「完整產品」，原型的唯一目的是為了讓團隊用最少的重點畫面來說明介面的關鍵經驗、價值主張和可能的產品商業模式。原型能促使團隊將創新故事板推動到下一層級。
這裡原型會像是故事板一樣，不著重在介面美觀的產出，而專注於其內容架構之中：
準備一份簡單的清單或要展示的畫面大綱，要包括一個或二個重要的關鍵經驗。和故事板一樣，你要確實列舉需要展示的細節。
舉例：
這裡解決方案原型的每一步驟都與線上使用經驗相關，是需要測試數位產品是否解決了顧客的問題？
創造結合圖片，說故事。
CH6 提到，在這個過程中，你可參考運用許多成熟的UX和UI 設計模式，不用重頭作一個新的。但盡量試著把原型做的「看起來」很逼真，如綠野仙蹤法的範例AWS眾包市集的概念。
仔細看的話，會發現多數的想法都是借自於競爭對手和影響者。
將所有螢幕截圖放進簡報工具。並向使用者展示說明。
記得上面提過得，這個步驟不是要向stakeholders說明概念，是要提供給使用者看的。要讓使用者感到即使沒有真的互動，他們還是「真的在使用」這個介面，這樣的方式在游擊式使用者研究時是很有效的手法。
透過iPad 能以自己的步調來前後滑動畫面了解故事想傳達的關鍵經驗。
以 CH2 提到的商業模式圖，細看左半部，有些重要元素要考量進去，這會影響解決方案原型的架構。
團隊要清楚原型概念的運作模式。
如果你有一個你的介面解決方案，你有對背後真正實踐時的系項非常清楚嗎？
是否可行、可長久發展嗎？
在展示原型給真實使用者之前，列出了每個步驟背後需要考量的問題。透過這些問題，要梳理出關鍵夥伴、關鍵活動，以及從哪裡取得哪些關鍵資源
別在沒有人使用的產品上投入時間、金錢與心力，想辦法從事小規模、結構性的實驗來驗證使用者的想法。試著用不同方式模擬新產品（方案）的關鍵經驗。
大多數實驗得到的結果都是失敗的，重點是要反思結果，專注在有價值的收穫上。
實驗結果不是非黑即白，因此要再每次實驗後和團隊一起整理討論，獲得不同觀點。
把握機會跨出一步。 犧牲睡眠並試圖去做。 即使挫折迎面而來。 一個觀點帶來更多漣漪。 -JOY DIVISION(1979) 游擊式使用者研究：銀湖咖啡任務 本書中提到的戒癮機構的構想，於此展開使用者研究，人員組成客戶：從旁聽到實際使用者感受UX研究員：負責紀錄與問券設計組長：主導使用者訪談協調員：從旁協助使用者訪談的接待、設備與場地準備受訪者：10名，一位約預留半小時共費時8小時，5,000USD 經驗分享 當你讓官建立和關係人坐在真實顧客面前，他們才有機會盡早從使用者身上收到正反面訊息一個成功的場域研究，來自於有條理、默契好並高度激動的團隊想要獲得實證資訊，其實不需要砸錢或花費大量時間。 Q:（從哪裡獲得使用者） 一般使用者研究 vs. 游擊式使用者研究 使用者研究的目的是讓我們對目標族群的需求有完整了解，讓價值主張有參考可循。有很多傳統的研究方法能幫你了解使用者的觀點，像是卡片分類法、情境訪查法、焦點團體法和問券調查，也有很多使用者研究相關的工具書可以參考：…
接觸數位音樂的開端都是使用iTunes管理音樂卻在這半年多發現，以前的音樂ID3標籤都變成亂碼，到底是程式出了那一版的更新造成這樣管理音樂上的困難？ Why iTunes? 我享受音樂，從接觸數位音樂開始，使用自己的電腦當作儲存音樂的資料庫，按照日期、歌手歸類存放，想聽什麼就設計播放清單，若要外出，就放手機記憶卡，開車就另外燒錄新歌。 直到使用iPhone, 了解iTunes管理音樂的方便性，可以直接管理手機音樂，要轉成CD也可以直接完成。 我習慣了這種便利，以及高音質的享受，我個人不太愛串流音樂，但我有訂閱 Apple Music，純粹是喜歡他的同步化處理。 中文歌曲的管理 中文歌手排序的困難，要搜尋歌手都要輸入關鍵字，所以在管理上我在匯入的時候都會將姓氏的羅馬拼音的第一個字母作為開頭 iPhone iTunes 歌手尋找畫面 如果歌手是王建民，就會編輯成W.王建民，就可以用右側的字母分類作為搜尋依據。如此管理很費時，但在搜尋的時候很快的能依據使用習慣找到對應的歌手，當然專輯名稱就不會特別去調整了。…
這半年多看了很多關於Google Analytics 與 Google Tag Manager 的教學，發現多數文章都增加了目錄，這就像事由書本中的概念應用在部落格或教學文章中，依循了實體書本體驗，書本都會由目錄開始，依序起承轉合的脈絡閱讀，我想這也是UX策略中提到的，UX影響者的原理延伸的功能，所以我也把這樣的功能安裝起來，嘗試功能調整與體驗的方式。 尤其是O'Reilly的結構非常細，目錄應該也會相當多，當訓練重點整理的能力。 本章重點 做完了競品分析、研究跟建議，接著就需要利用這些論點找出關鍵經驗，關鍵經驗來自於UX影響者（CH5)的創新價值，結合商業策略目標，能夠帶給使用者體驗上的價值，並運用故事板闡述說明，故事板的內容則需要做特點比較說明（競品分析表），運用幾個競品的特點擷取精華，作為更有佐證背景的依循。 最後利用故事板框架，提案並傳達想法，不需要太注重畫面，簡單的做情境演繹，當然這故事是因為你做了分析研究得到的結論，實際工作經驗中，目前我僅想到是可以大概花半個小時左右來完成，作為提案產品功能背景說明用途。 故事板是什麼？ 以往再執行多媒體廣告動畫的時候，都會先討論廣告訴求創意發想概念，下一階段就會有廣告分鏡，再利用故事板說明創意內容與演繹過程。 故事板能作到什麼？ 將挖掘到的特點放入故事中說明，這故事的場景就是因為在競品或市場藍海的亮點，因為這個特點能夠解決目前市場上的問題，就能利用這樣的方式提出建議跟方向。…
接續CH4-競品研究的結果，接續著手進行競品分析。 不是已經做了競品研究？還要繼續競品分析？ 當蒐集了許多資料並將轉為資料內容，但這些資料只是一些花了時間蒐集的資訊，要對商業策略目標結合，還需要分析這些資料的用途與轉化才是有用的資料。 以前在撈網站報表時，因每個人手上專案多，也沒有意識到以業務考量的角度，網站人次與流量到底對公司的幫助是什麼，只做了成長比較，提出了幾個目前正在推動的專案，回過頭來想，我那時候說明的內容有用嗎？還是只是浪費了大家的時間？沒有分析並說明如何改進，經過覆盤後才明白，只有報數字比較真的讓我十分汗顏。 沒有透過分析擷取重點與客觀的說明表述，等於浪費了製作這些資料的時間。 利用競品矩陣分析工具作為幾個分析的方向與方法，能提出建議觀點與產品可行性的評估，UX策略很重要的一點： 不要偏頗立場，不是為了迎合商業策略，而是為了商業策略的目標前進。 當做完競品分析矩陣的資料蒐集後，工作才正要開始。用了這份資料提供利害關係人（一直提到利害關係人真的蠻拗口的）客觀並有系統思考的觀點，說明這樣的價值主張分析利弊。 作者經驗分享 你必須質疑利害關係人和客戶競爭對手的了解程度，確保他們提出的任何想法都是被實證研究支持的分析結果應該同時建議替代方案，特別是如果最初產品想法和商業模式存在風險。並敬你的工作室要幫客戶把他們的夢想轉化為可執行的策略有時人們會堅持自己的想法，不管你作再多的調查研究也不會改變它們的想法。這時候策略專家將面臨個人的道德問題：我要無視於研究結果，幫這個人完成產品的實現，還是一走了之？ 有幾年工作經驗後，上述的作者經驗我只能說非常貼切，尤其是在組織龐大的企業中，仔細的研究分析結果有很高的機率是會被打回票，這是一個產品經理的反饋，當然也有可能是提出的論點沒有命中利害關係人的目標，也有可能是「不得不做」的指令。 如何做競品分析？ 分析事情時，一定嘗試從大量資訊轉換成較小的可執行項目，在不同資訊中找到關聯，推論某些事情發生的原因。將大問題拆解成小問題，可以較容易處理大面向的產出。 書中這樣描述讓我想到OPTR的敏捷工作法提到的-「自我提問法」。透過自我提問去反思分析內容的重點，建議與評斷。 競品分析資料蒐集的步驟…
競品研究的目的？ 在先前的章節中提到，驗證價值主張是避免開發方向的迷失，需要謹慎確保這樣的產品是有辦法解決使用者痛點，並能在競爭者中脫穎而出，那接續的任務，當經過再三確認後定義好價值主張，如同書中提到的婚禮Airbnb 的雙邊市場的確有這樣的需求量，緊接著就是將這樣的驗證做競品研究。 如先前的工作經驗，在房產媒合平台中的競爭者眾多，國內外的市場已經有相當成熟的發展，舉凡資訊內容提供、功能應用、到最後的獲取名單，先不論品牌價值對用戶的影響，提供類似的服務平台也超過10個，這些優勢劣勢作為一個UX策略者必須要能夠清楚了解，我認為這是必須掌握的domain-knowhow。 如何進行競品研究？ 在書中提到的夢幻島，製片家希望能開發有錢沒時間選購高級訂製服的服務平台，以這樣的方向來研究其他男性服裝的平台，並依據各項提供的功能服務來進行分析，為了實做，就以先前工作經歷來實做一份競品研究表： 尋找競品 可以透過與stakeholder、用戶訪談中得到一些參考的競品品牌，當然最熟悉的就是利用搜尋引擎來做囉！ 盡可能將設定符合的情境關鍵字，如： (more…)
