把握機會跨出一步。
犧牲睡眠並試圖去做。
即使挫折迎面而來。
一個觀點帶來更多漣漪。
-JOY DIVISION(1979)
本書中提到的戒癮機構的構想，於此展開使用者研究，人員組成
客戶：從旁聽到實際使用者感受
UX研究員：負責紀錄與問券設計
組長：主導使用者訪談
協調員：從旁協助使用者訪談的接待、設備與場地準備
受訪者：10名，一位約預留半小時
共費時8小時，5,000USD
Q:（從哪裡獲得使用者）
使用者研究的目的是讓我們對目標族群的需求有完整了解，讓價值主張有參考可循。有很多傳統的研究方法能幫你了解使用者的觀點，像是卡片分類法、情境訪查法、焦點團體法和問券調查，也有很多使用者研究相關的工具書可以參考：
<UX for Lean Startups> 精實創業的使用者體驗 by Laura Klein
<The User Experience Team of One> 一手包辦UX工作 by Leah Buley
UX 研究 通常包括 使用性測試、人種誌研究。
兩種方法分別有其優缺點，因此要了解差異性，才能決定你的產品和開發過程中是用哪種研究方法。
由實際測試人們使用產品的過程來確認產品是否可行。在測試裡蒐集的資料包括以下：
以這些答案來驗證產品的定位是否正確，使用者是否能找到重要的資訊，或引導字串的命名是否清楚易懂。目前可用線上工具測試（usertesting.com、https://maze.co/）這些工具提供經濟快速的螢幕錄影，操作過程。
而使用性測試之餘互動設計就如品質控管之於實體產品設計，都是於產品完成但尚未推出上市前進行的。
此為著重自然場域中研究人的方法，特別深度面向的探索，類似 CH3 的Alan Cooper提倡的 質化人物誌。但這需要花費大量時間、金錢以及資源。
可參考Genevieve Bell 的深度研究
因此為了快速切有效的進行值化研究並立即獲得回饋，且能控制預算，採用游擊式使用者研究是最好的選擇。運用靈活的小部隊對敵人進行分進合擊、打帶跑的策略戰術。所謂「敵人」就是時間、金錢和資源，因為一旦用盡，就再也沒機會知道數位產品是否創新又長久。
因為預算有限制，傳使用者研究不敷使用，人種誌研究需要花費太多時間，使用者測試亦無法幫你確認價值主張和關鍵經驗的創新性，這個方式能幫你快速驗證以下問題：
就算是預算充足的客戶也應該考慮做游擊式使用者研究，因為這類「精實研究」不只是省錢，重要的是省下寶貴的時間，需要把握創新機會的稍縱即逝，游擊式使用者研究能確保團隊的「作戰」能產出即時、有用且具有指標性的內容
與傳統使用者研究方法不同，游擊式使用者研究講求快速、精實、能有效對應團隊願景並能向Stakeholder提供即時透明的資訊。但它需要合作無間才能進行，外頭有無法控制環境的狀況，團隊需要從頭到尾把步驟想清楚，手邊也要有幾個臨時備案，重要的是把金錢跟時間掌握好。
完成解決方案原型（Prototype) 並招募受訪者。
每件事都要計時演練、考慮周延。美味參與人員都要知道各自的角色，以及該待的地方。以下有五個步驟能讓你的計畫階段順利進行：
分析階段是很重要的一環，需要混整訪談收到的資料，和在場成員進行結果討論，蒐集在場客戶(Stakeholder)的想法回饋，快速綜合各方意見並確定訪談是否有效蒐集到有用的證據。
最後根據分析結果決定後續最佳的執行方向
在第一階段，需要確立研界的目的，並確定你要測試價值主張和UX的哪些部份。
反問：「我要知道什麼才能確定產品有沒有用、有沒有市場性、是否可行？」
亦即要確認最有風險的假設有哪些，由於商業模式和UX緊密關聯，這樣的不確定幸會讓對產品的決策裹足不前，再為確定價值主張是否能夠成功前都不感清楚妄動。
所以在訪談前就須準備成功標準（Criteria)
量化與質化的資料會有差別，而量化的使用者研究與質化研究也有顯著不同，因兩種方式都會牽涉量話語質化的資料蒐集。
量化使用者研究通常依賴大量的樣本數，使用者數愈多，樣本愈充足。
質化研究則依賴小量客戶樣本，質重於量。
這是兩種研究主要差異所在
如本章節游擊式使用者研究，目標不是在一天內讓1,000個人試用產品原型，而是找到5至10個精選過得使用者，從他們身上獲得深入且方向明確的洞見。
Nielsen Norman Group ：「5個使用者就能在使用性測試中提供大部分的問題和意見，若10個使用者都不喜歡你的概念，你心裡大概就有底了」
若還想繼續下去，就要堅持努力找到（不喜歡的）原因以及改善產品的可能方式。
https://www.nngroup.com/articles/how-many-test-users/
這裡指的研究並不是觀察使用者怎麽完成任務的使用者測試，而只是一個演示（也不一定要可操作），幫助使用者清楚了解產品的樣貌，並依此提供有用的回饋意見。要用關鍵經驗來一步步引導使用者，能當場給予口頭、真實、不經修飾的回饋。
要獲得這樣的質化回饋，需要好好琢磨訪談問題。適當的開放式、追蹤式問題長能幫你找到意想不到的創新機會。
訪談問題撰寫方式推薦：
謹慎地建構訪談問題，緊扣產品和產品的IUX，避免引導性問題，並針對受訪者情況調整。
試著讓每位stakeholder 到現場參與訪談，包含產品開發團隊以及任何相關人事利用這次面對面訪談機會與潛在顧客互動，並每場都須安排一位紀錄者（理想是客戶獲利害關係人）和UX研究員，因為一邊筆記一邊提問實在浪費其他人的時間在等待了，而且讓主問者在受訪者身上是很重要的。
若要同時進行多場訪談，需多安排一位協調員的角色做引導受訪者以及處理突發狀況，並且一定要模擬整個訪談流程，確保訪談過程順利進行。
書中提到選擇咖啡店的原因：
訪談不用錄音設備的原因
– 減少錄音對受訪者的防備
– 重點比逐字稿更為有用且省時
– 錄音會讓訪談專注度下降（沒有再次提問/重聽的機會）
– 訪談結束就需要立即與skateholder對談
免費志願者是選項之一，相對來說合理的報酬肯定也會蒐集到有用的資訊，但還是需要保持在專案預算中。
募集管道資源：
招募廣告範例：
標題：付費使用者研究，招募有<使用經驗>的受訪者
內文：<地區>市場研究機構正在招募<更精確的使用者>參加一場付費訪談研究
須提到日期、時間、地點，大概須花費，酬勞提供範圍
要怎麽確定這些人就是你想訪談的對象呢？要利用篩選問題以及暫時人物誌思考重要特徵，篩選問題可用簡單的線上工具來驗證，也必須要有專家來設計這樣的篩選問題。可紀錄於線上Sheet中。
利用資料進一步篩選受訪者，進行分類後挑選適合的受訪者。
打點場地 > 受訪費、咖啡店禮儀、小費 > 進行訪談 > 簡明扼要作筆記 > 分析階段
進行訪談也可參考 Steve Portigal <Interviewing users > 的訪談入門書。
紀錄的筆記也能使用樣板進行。
分析的部份則會需要將筆記內容做彙整討論，是商業模式的錯誤或是作為決策基礎的修正，並對於分析上要參考CH5 的方式，以宏觀的角度思考可能會發生的情況：
快速把洞見、回答內容和結論都放在sheet中，並與團隊討論決策。
– 價值主張被推翻了。若客群不對，請回到CH3-認識顧客
– 價值主張被推翻了。若是解決方案沒到位，請回到CH4、CH5、CH6、CH7
– 價值主張被支持了，找到正確的 Product/market fit，請開始打造可運作的MVP，並接續CH9
「要避免因追求錯誤策略而過早花費鉅額資金的行為，你必須擁有實驗性的思維模式。」 這篇心得遲了很久，應該是還需要再來複習一下前幾章的重點。 而回顧還是須圍繞在UX4大信條，以及MVP的概念，MVP亦即 Minimum Viable Product, 最小可行產品的縮寫，在精實創業的前提下，需要盡快針對實際使用者的回饋來確認是否偏離目標。這也是信條3的基礎。 這些實驗必定是越早開始越好。 一個成功的UX策略也需要持續不斷的被測試，確保產品發展的解決方案是人們極度渴望的，而從故事板進到MVP或產品原型的製作階段。如果團隊的假設沒有偏離方向，就快速進行小型、具結構性且精實的實驗，以獲得學習，並進早得知此商業模式在真實世界中是否可行。這樣的作法開啟了UX策略4個信條的融合過程。 UX策略4大信條1. 商業策略2.價值創新3.實證使用者研究4.殺手級UX 盡最大的努力去做 成功創業案例的分享，重點是要能一點一點累積，埋頭苦幹的精神有宏大的想法與目標，先從小事做起，呼應WBS的概念，能較快實現驗證持續盡心信力維持與夥伴的良好關係 我如何成為一個實驗狂 具備許多真正潛在顧客的巨大市場會導引新創公司做出產品。馬克安德生,2007-Product/Market…
接觸數位音樂的開端都是使用iTunes管理音樂卻在這半年多發現，以前的音樂ID3標籤都變成亂碼，到底是程式出了那一版的更新造成這樣管理音樂上的困難？ Why iTunes? 我享受音樂，從接觸數位音樂開始，使用自己的電腦當作儲存音樂的資料庫，按照日期、歌手歸類存放，想聽什麼就設計播放清單，若要外出，就放手機記憶卡，開車就另外燒錄新歌。 直到使用iPhone, 了解iTunes管理音樂的方便性，可以直接管理手機音樂，要轉成CD也可以直接完成。 我習慣了這種便利，以及高音質的享受，我個人不太愛串流音樂，但我有訂閱 Apple Music，純粹是喜歡他的同步化處理。 中文歌曲的管理 中文歌手排序的困難，要搜尋歌手都要輸入關鍵字，所以在管理上我在匯入的時候都會將姓氏的羅馬拼音的第一個字母作為開頭 iPhone iTunes 歌手尋找畫面 如果歌手是王建民，就會編輯成W.王建民，就可以用右側的字母分類作為搜尋依據。如此管理很費時，但在搜尋的時候很快的能依據使用習慣找到對應的歌手，當然專輯名稱就不會特別去調整了。…
這半年多看了很多關於Google Analytics 與 Google Tag Manager 的教學，發現多數文章都增加了目錄，這就像事由書本中的概念應用在部落格或教學文章中，依循了實體書本體驗，書本都會由目錄開始，依序起承轉合的脈絡閱讀，我想這也是UX策略中提到的，UX影響者的原理延伸的功能，所以我也把這樣的功能安裝起來，嘗試功能調整與體驗的方式。 尤其是O'Reilly的結構非常細，目錄應該也會相當多，當訓練重點整理的能力。 本章重點 做完了競品分析、研究跟建議，接著就需要利用這些論點找出關鍵經驗，關鍵經驗來自於UX影響者（CH5)的創新價值，結合商業策略目標，能夠帶給使用者體驗上的價值，並運用故事板闡述說明，故事板的內容則需要做特點比較說明（競品分析表），運用幾個競品的特點擷取精華，作為更有佐證背景的依循。 最後利用故事板框架，提案並傳達想法，不需要太注重畫面，簡單的做情境演繹，當然這故事是因為你做了分析研究得到的結論，實際工作經驗中，目前我僅想到是可以大概花半個小時左右來完成，作為提案產品功能背景說明用途。 故事板是什麼？ 以往再執行多媒體廣告動畫的時候，都會先討論廣告訴求創意發想概念，下一階段就會有廣告分鏡，再利用故事板說明創意內容與演繹過程。 故事板能作到什麼？ 將挖掘到的特點放入故事中說明，這故事的場景就是因為在競品或市場藍海的亮點，因為這個特點能夠解決目前市場上的問題，就能利用這樣的方式提出建議跟方向。…
接續CH4-競品研究的結果，接續著手進行競品分析。 不是已經做了競品研究？還要繼續競品分析？ 當蒐集了許多資料並將轉為資料內容，但這些資料只是一些花了時間蒐集的資訊，要對商業策略目標結合，還需要分析這些資料的用途與轉化才是有用的資料。 以前在撈網站報表時，因每個人手上專案多，也沒有意識到以業務考量的角度，網站人次與流量到底對公司的幫助是什麼，只做了成長比較，提出了幾個目前正在推動的專案，回過頭來想，我那時候說明的內容有用嗎？還是只是浪費了大家的時間？沒有分析並說明如何改進，經過覆盤後才明白，只有報數字比較真的讓我十分汗顏。 沒有透過分析擷取重點與客觀的說明表述，等於浪費了製作這些資料的時間。 利用競品矩陣分析工具作為幾個分析的方向與方法，能提出建議觀點與產品可行性的評估，UX策略很重要的一點： 不要偏頗立場，不是為了迎合商業策略，而是為了商業策略的目標前進。 當做完競品分析矩陣的資料蒐集後，工作才正要開始。用了這份資料提供利害關係人（一直提到利害關係人真的蠻拗口的）客觀並有系統思考的觀點，說明這樣的價值主張分析利弊。 作者經驗分享 你必須質疑利害關係人和客戶競爭對手的了解程度，確保他們提出的任何想法都是被實證研究支持的分析結果應該同時建議替代方案，特別是如果最初產品想法和商業模式存在風險。並敬你的工作室要幫客戶把他們的夢想轉化為可執行的策略有時人們會堅持自己的想法，不管你作再多的調查研究也不會改變它們的想法。這時候策略專家將面臨個人的道德問題：我要無視於研究結果，幫這個人完成產品的實現，還是一走了之？ 有幾年工作經驗後，上述的作者經驗我只能說非常貼切，尤其是在組織龐大的企業中，仔細的研究分析結果有很高的機率是會被打回票，這是一個產品經理的反饋，當然也有可能是提出的論點沒有命中利害關係人的目標，也有可能是「不得不做」的指令。 如何做競品分析？ 分析事情時，一定嘗試從大量資訊轉換成較小的可執行項目，在不同資訊中找到關聯，推論某些事情發生的原因。將大問題拆解成小問題，可以較容易處理大面向的產出。 書中這樣描述讓我想到OPTR的敏捷工作法提到的-「自我提問法」。透過自我提問去反思分析內容的重點，建議與評斷。 競品分析資料蒐集的步驟…
競品研究的目的？ 在先前的章節中提到，驗證價值主張是避免開發方向的迷失，需要謹慎確保這樣的產品是有辦法解決使用者痛點，並能在競爭者中脫穎而出，那接續的任務，當經過再三確認後定義好價值主張，如同書中提到的婚禮Airbnb 的雙邊市場的確有這樣的需求量，緊接著就是將這樣的驗證做競品研究。 如先前的工作經驗，在房產媒合平台中的競爭者眾多，國內外的市場已經有相當成熟的發展，舉凡資訊內容提供、功能應用、到最後的獲取名單，先不論品牌價值對用戶的影響，提供類似的服務平台也超過10個，這些優勢劣勢作為一個UX策略者必須要能夠清楚了解，我認為這是必須掌握的domain-knowhow。 如何進行競品研究？ 在書中提到的夢幻島，製片家希望能開發有錢沒時間選購高級訂製服的服務平台，以這樣的方向來研究其他男性服裝的平台，並依據各項提供的功能服務來進行分析，為了實做，就以先前工作經歷來實做一份競品研究表： 尋找競品 可以透過與stakeholder、用戶訪談中得到一些參考的競品品牌，當然最熟悉的就是利用搜尋引擎來做囉！ 盡可能將設定符合的情境關鍵字，如： (more…)